Problemas para definir y usar Indicadores de Desempeño de los Procesos ISO-9001:2008

Actualmente la norma ISO-9001:2008 contiene dos requerimientos que son la parte base y control de esta. Estos requisitos son definir los procesos necesarios para la realización del producto o prestación del servicio así como sus interacciones (4.1) la forma más sencilla y común de hacerlo es mediante un mapa de procesos, una representación grafica que agrupa y ordena las actividades en procesos que agregan valor a los insumos (entradas) para convertirlas en un resultado (salidas). La norma también nos requiere que esos procesos que identificamos como necesarios sean medidos para saber si su desempeño es el esperado y cumplen con su objetivo dentro de la organización (8.2.3), es decir que si tengo un proceso de mantenimiento poder saber si ese mantenimiento está siendo efectivo y eficiente . En mi experiencia como auditor de tercera parte y consultor he podido identificar algunas situaciones recurrentes que hacen que el Sistema de Gestión de Calidad no pueda ser monitoreado de manera tan objetiva como se esperaría. A continuación pongo las situaciones que he podido identificar, si conocen otras por favor me agradecería mucho las compartieran.

 1. Indicadores solo para procesos operativos, la organización considera que el medir los procesos relativos al producto o servicio es suficiente para saber si todo está funcionando adecuadamente, sin embargo este resultado es una mezcla de la mayoría de los procesos (la compra de materias primas, el suministro de personal competente, el mantenimiento gestionado de manera efectiva, logística de materiales y/o personal, etc.) Esta falta de medición de otros procesos implica que cuando el resultado final está mal, no sepamos con anticipación que es lo que estuvo mal e impide tomar acciones preventivas cuando algún otro proceso empieza a funcionar mal.

 2. Exceso de indicadores, por el contrario en algunas organizaciones se cree que entre más cosas se midan mejor se podrá controlar un proceso, esto no es necesariamente cierto pues en el afán de tener muchas mediciones se empiezan a monitorear números que no expresan el estado de los procesos de forma general, por ejemplo medir en un laboratorio de calidad las características fisicoquímicas y microbiológicas de un alimento, aunque implica un monitoreo de la calidad y son indispensables, no es un indicador global del proceso y normalmente para un director estar revisando cada medición del alimento e información de otras áreas se puede volver una actividad abrumadora que no le aporte una visión de como esta funcionando todo, si cambiamos esto por un indicador del proceso global que de manera simple permita a la alta dirección saber que un proceso está mal y donde debe investigar que está pasando para poder tomar las acciones correctivas ayuda a que se involucre más y realmente revise el indicador que se le está proporcionando. Continuando con el ejemplo de los alimentos, podría ponerse un indicador que expresara un promedio de las mediciones, o el número de veces que se excedieron los parámetros aceptables de dichas mediciones, junto con productos que incumplieron los requisitos.

 3. Indicadores mal definidos, Los indicadores son la "sintomatología" de un proceso en consecuencia en la organización se debe identificar lo importante a controlar de los procesos, para asegurar que se cumpla el resultado planeado y preguntarse ¿Qué "síntoma" es el que me hace saber cuando algo anda mal? Tomemos el proceso de capacitación, ¿como se que el proceso de capacitación está mal? uno podría ser la falta de cumplimiento de un programa, de una DNC (detección de necesidades de capacitación) o incluso de un programa. Si la organización no identifica para que se capacita al personal, porque debe saber antes que áreas debe reforzar de un trabajador, etc.  la capacitación se puede volver algo sin importancia o simplemente sin resultados .Es muy difícil poner indicadores que ayuden a controlar y mejorar dicho proceso, un indicador puede ser número de personal capacitado, cursos impartidos, sin que ello implique que al final se alcance el objetivo del proceso: Lograr mantener la competencia del personal con respecto a su trabajo.

 4. Criterios para saber cuando el indicador está incumpliendo, Supongamos que monitoreamos la satisfacción del cliente, y periódicamente aplicamos una encuesta, ponemos toda la información en una tabla de Excel y hasta elaboramos un gráfico, sin embargo no definimos un criterio de cuanto es aceptable para dicho indicador. Esto implica que si mido del 1 al 10 y un año saco 8, el siguiente 7.7, otro 7.9 y la persona que es responsable del proceso "cree" que es aceptable puede no hacer nada porque no se ha especificado que para la organización por debajo de 8 se deben tomar acciones preventivas, y por debajo de 7 acciones correctivas. Esto es importante porque el responsable de cada proceso junto con la alta dirección deben definir esto para promover que los procesos se mantengan controlados.

5. Indicadores que no son analizados, este punto es que a pesar de tener indicadores adecuados y con criterios definidos para todos los procesos, los datos obtenidos no son analizados por la alta dirección. Esto realmente es como no tener indicadores impide que podamos actuar de forma sistemática y seguimos operando por reacción, instinto, repetición, etc. limitamos la posibilidad de que la organización corrija y prevenga situaciones y resultados indeseables, además de impedir la mejora basada en hechos.

Los indicadores de desempeño de los procesos son una de las herramientas que tienen la mayoría de los sistemas de gestión para que de manera fácil podamos identificar que algo anda mal, sin embargo su mala concepción o uso los vuelve inútiles para la dirección y una actividad sin sentido para los que los generan. Es recomendable que la persona que lidere el establecer los indicadores tenga conocimiento general de los procesos y de técnicas estadísticas básicas al menos, además de contar con la colaboración de los responsables de los procesos y la aprobación de la alta dirección. En la siguiente publicación compartiré algunas consideraciones para asegurarse que los indicadores realmente sean una ayuda al monitorear el funcionamiento de los procesos; mientras tanto me daría mucho gusto conocer sus opiniones respecto a esta publicación.

¿PARA QUE SIRVEN LAS AUDITORIAS EN UN SISTEMA DE GESTION?

El término auditoría es comúnmente usado para definir un proceso que nos sirve para revisar algo, compararlo contra un criterio y definir si se cumple o no con dicho criterio, esto con el objetivo de corregir o mejorar algún proceso. Esto es aplicable en diferentes ámbitos profesionales, por ejemplo cuando comparto con alguien que soy auditor, lo primero que me preguntan es: ¿eres contadora? porque la mayoría de las personas están relacionadas con las auditorías contables ya sean fiscales o financieras, poco se sabe de otro tipo de auditorías por lo cual cada vez que externo a lo que me dedico debo tener la disposición de explicar de forma general los sistemas de gestión y la herramienta de la auditoría. Eso es lo que me motiva a redactar estas líneas.

Primero que nada explicaré que un sistema de gestión son elementos administrativos para las operaciones que definen métodos y criterios para las actividades con el objetivo de aplicar controles y asegurar que se logren los objetivos definidos por la dirección, sobre esto se encuentran también definidos los indicadores de desempeño (kpi's) que son una forma de medir el funcionamiento de las organizaciones. Aunque todo esto por si mismo son herramientas para que se trabaje de manera estandarizada y planeada no siempre se alcanzan los objetivos o incluso no siempre se siguen los métodos ni se cumplen los criterios o nuestra planeación puede tener deficiencias que debemos de detectar. Ahí es donde entran las auditorías.

El proceso de auditoría implica el programar revisiones a los diferentes procesos de la organización por parte de personal calificado con el fin de concluir si el sistema de gestión esta siendo adecuado y alcanza los objetivos para los cuales fue implementado. Esta programación debe estar en función de lo complejo de las actividades, la relevancia de los procesos, la recurrencia en problemas y por supuesto intereses específicos de la alta dirección o el cliente y resultados de auditorías anteriores. Además de esto es importante contar con el personal competente para que funjan como auditores, que deben saber las personas que formaran parte del grupo auditor: conocer los procesos y cultura de la organización, conocer la norma del sistema de gestión a auditar (Calidadd ISO-9001. ambiental ISO-14001, seguridad y salud ocupacional OHSAS-18001. inocuidad alimentaria ISO-22000, etc.) el criterio base de cualquier auditor de un sistema de gestión es la norma, debe asegurarse que cumple con los requisitos que establece la norma seguido de los criterios de la organización definidos en sus procedimientos. Los auditores deben tener conocimiento de las directrices de auditorias, para ello existe la norma ISO-19011:2011 que describe todo lo necesario para realizar una auditoria, incluyendo las características personales del auditor, quien debe ser capaz de mantener en todo momento la objetividad y poder emitir juicios de valor que ayuden a la organización a ser mejor. Es ampliamente recomendable que se capacite al equipo auditor en la norma de directrices de auditoria de los sistemas de gestión ISO-19011:2011  y en la norma en que se base el sistema de gestión a auditar, incluso se puede desarrollar una competencia en diferentes aspectos como operaciones, mantenimiento, etc. que aprenda lo que hacen las personas para que el juicio emitido pueda agregar valor a los procesos que evalúen. Al final de una auditoria se genera un reporte que describe que estuvo mal, e igualmente que se puede mejorar. El estado de la organización para que la dirección tome decisiones en base a estos hallazgos y dirija a la organización a ser mas competitiva, a ser mejor.

¿Qué es la inocuidad alimentaria?

 La inocuidad alimentaria es la garantía de que los alimentos no causarán daño al consumidor cuando se preparen y/o consuman de acuerdo con el uso a que se destinan. Un alimento se considera contaminado cuando contiene agentes vivos (virus o parásitos riesgosos para la salud), sustancias químicas tóxicas u orgánicas extrañas a su composición normal o componentes naturales tóxicos en concentración mayor a las permitidas.  (Definición aceptada por la FAO y OMS)

Una de las normas que se han popularizado en la industria alimenticia ha sido la ISO-22000, enfocada a toda la cadena de la industria de la alimentación con controles adecuados a las actividades y riesgo que estas implican. Actualmente empresas como Wal-Mart ponen este requisito a sus proveedores, contar con un sistema de gestión de inocuidad alimentaria certificado.

Norma ISO-22000:2005 Requisitos de los Sistemas de Gestión de Inocuidad-Alimentaria

Falta de Liderazgo y Compromiso en los Sistemas de Gestión

En una publicación anterior comentaba sobre las debilidades en un proyecto de implementación que nos pudieran llevar a una implementación débil o incluso a no lograrla, dentro de los puntos que se listaron estaba la falta de liderazgo y compromiso, según algunos profesionales en sistemas de gestión con quienes compartí esta lista, es el riesgo mas frecuente y relevante para lograr un sistema de gestión eficiente y eficaz. En este artículo expondré porque considero es de vital importancia para la implementación de un sistema de gestión, y creo que para cualquier tipo de proyecto.

El liderazgo del proyecto se establece en alguien quien debe ser capaz de transmitir el compromiso a la direccion y mantener un proyecto dinámico donde los avances, logros y problemas se estén comunicando a las partes involucradas en un ambiente constructivo y con el deseo de solución. Mantener motivado al personal y generar una verdadera sinergia donde el sistema de gestión, la direccion y el personal promuevan el cumplimiento y mejora de todo el sistema de gestión y en consecuencia de las operaciones de la organización.
El perfil de este lider debe ser bien definido para saber a quien asignar el proyecto. Algunas veces la selección no tiene nada que ver con un perfil objetivo sino con criterios personales sumamente variables y arbitrarios. Tal vez valdría la pena tomar una referencia de la norma ISO-10019:2005 para selección de consultores. Lo importante es que sea alguien con liderazgo, habilidades para comunicarse en todos los niveles, gusto por aprender, automotivado, perseverante, abierto al cambio, apegado a normas, y practico. Y asegurarse que se le capacita en los temas relevantes y relacionados con el sistema de gestión de la calidad.

Una vez que se ha seleccionado y capacitado adecuadamente al líder de implementación es importante que la alta dirección continúe respaldándolo para el cumplimiento del proyecto de diseño, implementación y mejor del sistema de gestión.

Concluyendo con este tema mucho del verdadero éxito del proyecto tiene que ver con el cambio de paradigmas con respecto a la forma de trabajo, de resolver los problemas y buscar la mejora. Esto implica un alto nivel de compromiso y excelentes habilidades de liderazgo, tanto de la alta dirección como del líder de implementación. Si desde un principio se cumple con este requisito los problemas que se vayan presentado en el proyecto podrán ser superados.

15 PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION

1.       DECIDETE, COMPROMETETE Y ASIGNA A UN RESPONSABLE DE LA IMPLEMENTACION
2.       INTEGRA Y CAPACITA UN EQUIPO DE LIDERES DE IMPLEMENTACION Y PERSONAL QUE GENERE Y MANTENGA LA CONCIENCIA DE LOS TRABAJADORES
3.       INVOLUCRAR APROPIADAMENTE A TODOS LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO, IMPLEMENTACION  Y MEJORA DEL SGI
4.       COMPARAR LO QUE SE TIENE Y LO QUE PIDE LA NORMA
5.       REALIZAR UN INVENTARIO EXHAUSTIVO DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE, ASPECTOS AMBIENTALES, PELIGROS DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL;  Y NORMATIVIDAD APLICABLE.
6.       CREAR UNA POLITICA ESTABLECER OBJETIVOS Y CREAR PROGRAMAS PARA ALCANZARLOS.
7.       DEFINIR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RESPONSABILIDADES
8.       DESCRIBIR COMPLETAMENTE EL SISTEMA DE GESTION EN UN MANUAL, MANTENIENDOLO DELGADO Y SIMPLE.
9.       ESTABLECER EN UN PROCEDIMIENTO  LA ESTRUCTURA DOCUMENTAL  DEFINIDA
10.   REVISAR, ACORDAR, APROBAR Y EMITIR LOS DOCUMENTOS NECESARIOS
11.   LANZAR EL SISTEMA Y RESPONDE RAPIDAMENTE A LAS SOLICITUDES DE REVISION
12.   FORMAR UN EQUIPO AUDITOR Y REALIZAR UNA AUDITORIA INTERNA
13.   PRESENTAR INFORMACION A LA ALTA GERENCIA PARA SU REVISION
14.   MEJORAR CONTINUAMENTE EL SISTEMA
15.   CERTIFICARSE Y HACER UN MERECIDO FESTEJO

RELACION INADECUADA ENTRE EL SISTEMA DE GESTION, OBJETIVO ESTRATEGICOS Y LA OPERACION

Teóricamente un sistema de gestión nos ayudará a alinear los tres elementos básicos de cualquier organización: recursos humanos, la forma de trabajo (know-how) y los recursos materiales; para que todo se direccione a lograr los objetivos estratégicos de la empresa.

En muchos casos esto no se logra, el sistema de gestión se desarrolla e implementa para cumplir con los requisitos de una norma y tener un certificado para satisfacer a algún cliente o lograr status. Se estructura al personal, infraestructura y actividades en un enfoque limitado a producir y vender, cubrir los pedidos, cada departamento trabaja sin que exista una interrelación práctica de las necesidades de cada proceso y mucho menos una dirección definida para que la organización crezca. Y lo más importante son los objetivos estratégicos, esto es lo que toda organización debería tener definido ¿a donde quiere llegar? ¿para que existe? Así la alta dirección podrá tomar decisiones que le permitan acercarse a sus metas.

Cuando se inicia un proyecto de implementación se pueden tener tres elementos independientes que hacen difícil que el sistema de gestión sea una herramienta efectiva y eficiente porque se estructura para cumplir con la norma y no se basa en los objetivos estratégicos, y tratan de adaptar a la operación en ideas que la complican o simplemente no son prácticas lo que provoca que las actividades empiecen a hacerse como más practico lo encuentra el personal y dejan de usar el sistema de gestión.

Ante esta situación ¿Qué hacer? Algunas sugerencias muy simples son:
1. Entender las operaciones, objetivos estratégicos y cultura de la empresa.
2. Conocer y entender la norma a implementar, su intención, limitaciones y la forma en que funciona como herramienta para ayudar las organizaciones a mejorar.
3. Incluir la misión y visión en la política del sistema de gestión, y hacer congruente con esto los objetivos estratégicos y del sistema de gestión.
4. Identificar los procesos y actividades que las integran definiendo un objetivo para el proceso, y al momento de establecer los métodos de operación respetar la naturaleza de las actividades y siempre mantener el objetivo del proceso en mente para no incluir cambios burocráticos que no aportan valor real.
5. Tener siempre presente que los sistemas de gestión deben de servir a las organizaciones para alcanzar sus objetivos estratégicos y tener operaciones óptimas; no es la organización que debe de encuadrar en una estructura definida por una norma, sino al contrario.

En general uno debe siempre mantener siempre en la mente la pregunta ¿Cómo me puede ayudar esta norma a cumplir con mis objetivos y ser mejor? y no tiene que ser al revés ¿cómo cumplo con los requisitos de la norma? Esto permitirá mantener una relación directa y práctica entre objetivos estratégicos, operaciones y sistema de gestión para que la organización logre su mejora.

¿POR QUE FALLA LA IMPLEMENTACION DE LOS SISTEMAS DE GESTION?

Esta vez vamos a tocar un tema importante para evitar que la implementación de los sistemas de gestión sean largos, difíciles y lleguen a un resultado prácticamente inútil para la organización. Actualmente muchas empresas muestran interés en invertir en un Sistema de Gestión de la Calidad, con el fin de mejorar sus resultados, sin embargo tras un tiempo trabajando con él notan que no están recibiendo los beneficios que esperaban. Algunas incluso han puesto gran esfuerzo desarrollando personal especializado en calidad sin lograr un desempeño satisfactorio. ¿QUÉ HACEN OTRAS EMPRESAS PARA CONVERTIR SU SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA HERRAMIENTA PARA PROMOVER SU CRECIMIENTO E INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD?

Iremos dando respuesta a esta pregunta que hace la diferencia entre tener una herramienta de mejora y tener un montón de documentos y registros que cuesta trabajo cumplir. En esta publicación daremos una lista de los temas que analizaremos más adelante definiendo el problema, consecuencias y posibles soluciones:

1.       Relación inadecuada entre el Sistema de Gestión, los objetivos estratégicos y la operación

2.       Falta de Comunicación y liderazgo.

3.       Mala planeación y falta de sentido de urgencia o importancia.

4.       Burocracia y complejidad.

5.       Capacitación y desarrollo del personal deficiente.

6.       Resistencia al cambio

7.       Responsabilidad y autoridad no definidos de manera clara

8.       Implementación de sistemas de gestión de otras organizaciones

Dedicaremos una entrada a cada punto y espero que si tienen alguna duda de uno de esos temas en particular me la hagan saber para poder incluir algunos comentarios al respecto.

Atentamente

Carmen Fermán