Problemas para definir y usar Indicadores de Desempeño de los Procesos ISO-9001:2008

Actualmente la norma ISO-9001:2008 contiene dos requerimientos que son la parte base y control de esta. Estos requisitos son definir los procesos necesarios para la realización del producto o prestación del servicio así como sus interacciones (4.1) la forma más sencilla y común de hacerlo es mediante un mapa de procesos, una representación grafica que agrupa y ordena las actividades en procesos que agregan valor a los insumos (entradas) para convertirlas en un resultado (salidas). La norma también nos requiere que esos procesos que identificamos como necesarios sean medidos para saber si su desempeño es el esperado y cumplen con su objetivo dentro de la organización (8.2.3), es decir que si tengo un proceso de mantenimiento poder saber si ese mantenimiento está siendo efectivo y eficiente . En mi experiencia como auditor de tercera parte y consultor he podido identificar algunas situaciones recurrentes que hacen que el Sistema de Gestión de Calidad no pueda ser monitoreado de manera tan objetiva como se esperaría. A continuación pongo las situaciones que he podido identificar, si conocen otras por favor me agradecería mucho las compartieran.

 1. Indicadores solo para procesos operativos, la organización considera que el medir los procesos relativos al producto o servicio es suficiente para saber si todo está funcionando adecuadamente, sin embargo este resultado es una mezcla de la mayoría de los procesos (la compra de materias primas, el suministro de personal competente, el mantenimiento gestionado de manera efectiva, logística de materiales y/o personal, etc.) Esta falta de medición de otros procesos implica que cuando el resultado final está mal, no sepamos con anticipación que es lo que estuvo mal e impide tomar acciones preventivas cuando algún otro proceso empieza a funcionar mal.

 2. Exceso de indicadores, por el contrario en algunas organizaciones se cree que entre más cosas se midan mejor se podrá controlar un proceso, esto no es necesariamente cierto pues en el afán de tener muchas mediciones se empiezan a monitorear números que no expresan el estado de los procesos de forma general, por ejemplo medir en un laboratorio de calidad las características fisicoquímicas y microbiológicas de un alimento, aunque implica un monitoreo de la calidad y son indispensables, no es un indicador global del proceso y normalmente para un director estar revisando cada medición del alimento e información de otras áreas se puede volver una actividad abrumadora que no le aporte una visión de como esta funcionando todo, si cambiamos esto por un indicador del proceso global que de manera simple permita a la alta dirección saber que un proceso está mal y donde debe investigar que está pasando para poder tomar las acciones correctivas ayuda a que se involucre más y realmente revise el indicador que se le está proporcionando. Continuando con el ejemplo de los alimentos, podría ponerse un indicador que expresara un promedio de las mediciones, o el número de veces que se excedieron los parámetros aceptables de dichas mediciones, junto con productos que incumplieron los requisitos.

 3. Indicadores mal definidos, Los indicadores son la "sintomatología" de un proceso en consecuencia en la organización se debe identificar lo importante a controlar de los procesos, para asegurar que se cumpla el resultado planeado y preguntarse ¿Qué "síntoma" es el que me hace saber cuando algo anda mal? Tomemos el proceso de capacitación, ¿como se que el proceso de capacitación está mal? uno podría ser la falta de cumplimiento de un programa, de una DNC (detección de necesidades de capacitación) o incluso de un programa. Si la organización no identifica para que se capacita al personal, porque debe saber antes que áreas debe reforzar de un trabajador, etc.  la capacitación se puede volver algo sin importancia o simplemente sin resultados .Es muy difícil poner indicadores que ayuden a controlar y mejorar dicho proceso, un indicador puede ser número de personal capacitado, cursos impartidos, sin que ello implique que al final se alcance el objetivo del proceso: Lograr mantener la competencia del personal con respecto a su trabajo.

 4. Criterios para saber cuando el indicador está incumpliendo, Supongamos que monitoreamos la satisfacción del cliente, y periódicamente aplicamos una encuesta, ponemos toda la información en una tabla de Excel y hasta elaboramos un gráfico, sin embargo no definimos un criterio de cuanto es aceptable para dicho indicador. Esto implica que si mido del 1 al 10 y un año saco 8, el siguiente 7.7, otro 7.9 y la persona que es responsable del proceso "cree" que es aceptable puede no hacer nada porque no se ha especificado que para la organización por debajo de 8 se deben tomar acciones preventivas, y por debajo de 7 acciones correctivas. Esto es importante porque el responsable de cada proceso junto con la alta dirección deben definir esto para promover que los procesos se mantengan controlados.

5. Indicadores que no son analizados, este punto es que a pesar de tener indicadores adecuados y con criterios definidos para todos los procesos, los datos obtenidos no son analizados por la alta dirección. Esto realmente es como no tener indicadores impide que podamos actuar de forma sistemática y seguimos operando por reacción, instinto, repetición, etc. limitamos la posibilidad de que la organización corrija y prevenga situaciones y resultados indeseables, además de impedir la mejora basada en hechos.

Los indicadores de desempeño de los procesos son una de las herramientas que tienen la mayoría de los sistemas de gestión para que de manera fácil podamos identificar que algo anda mal, sin embargo su mala concepción o uso los vuelve inútiles para la dirección y una actividad sin sentido para los que los generan. Es recomendable que la persona que lidere el establecer los indicadores tenga conocimiento general de los procesos y de técnicas estadísticas básicas al menos, además de contar con la colaboración de los responsables de los procesos y la aprobación de la alta dirección. En la siguiente publicación compartiré algunas consideraciones para asegurarse que los indicadores realmente sean una ayuda al monitorear el funcionamiento de los procesos; mientras tanto me daría mucho gusto conocer sus opiniones respecto a esta publicación.

¿PARA QUE SIRVEN LAS AUDITORIAS EN UN SISTEMA DE GESTION?

El término auditoría es comúnmente usado para definir un proceso que nos sirve para revisar algo, compararlo contra un criterio y definir si se cumple o no con dicho criterio, esto con el objetivo de corregir o mejorar algún proceso. Esto es aplicable en diferentes ámbitos profesionales, por ejemplo cuando comparto con alguien que soy auditor, lo primero que me preguntan es: ¿eres contadora? porque la mayoría de las personas están relacionadas con las auditorías contables ya sean fiscales o financieras, poco se sabe de otro tipo de auditorías por lo cual cada vez que externo a lo que me dedico debo tener la disposición de explicar de forma general los sistemas de gestión y la herramienta de la auditoría. Eso es lo que me motiva a redactar estas líneas.

Primero que nada explicaré que un sistema de gestión son elementos administrativos para las operaciones que definen métodos y criterios para las actividades con el objetivo de aplicar controles y asegurar que se logren los objetivos definidos por la dirección, sobre esto se encuentran también definidos los indicadores de desempeño (kpi's) que son una forma de medir el funcionamiento de las organizaciones. Aunque todo esto por si mismo son herramientas para que se trabaje de manera estandarizada y planeada no siempre se alcanzan los objetivos o incluso no siempre se siguen los métodos ni se cumplen los criterios o nuestra planeación puede tener deficiencias que debemos de detectar. Ahí es donde entran las auditorías.

El proceso de auditoría implica el programar revisiones a los diferentes procesos de la organización por parte de personal calificado con el fin de concluir si el sistema de gestión esta siendo adecuado y alcanza los objetivos para los cuales fue implementado. Esta programación debe estar en función de lo complejo de las actividades, la relevancia de los procesos, la recurrencia en problemas y por supuesto intereses específicos de la alta dirección o el cliente y resultados de auditorías anteriores. Además de esto es importante contar con el personal competente para que funjan como auditores, que deben saber las personas que formaran parte del grupo auditor: conocer los procesos y cultura de la organización, conocer la norma del sistema de gestión a auditar (Calidadd ISO-9001. ambiental ISO-14001, seguridad y salud ocupacional OHSAS-18001. inocuidad alimentaria ISO-22000, etc.) el criterio base de cualquier auditor de un sistema de gestión es la norma, debe asegurarse que cumple con los requisitos que establece la norma seguido de los criterios de la organización definidos en sus procedimientos. Los auditores deben tener conocimiento de las directrices de auditorias, para ello existe la norma ISO-19011:2011 que describe todo lo necesario para realizar una auditoria, incluyendo las características personales del auditor, quien debe ser capaz de mantener en todo momento la objetividad y poder emitir juicios de valor que ayuden a la organización a ser mejor. Es ampliamente recomendable que se capacite al equipo auditor en la norma de directrices de auditoria de los sistemas de gestión ISO-19011:2011  y en la norma en que se base el sistema de gestión a auditar, incluso se puede desarrollar una competencia en diferentes aspectos como operaciones, mantenimiento, etc. que aprenda lo que hacen las personas para que el juicio emitido pueda agregar valor a los procesos que evalúen. Al final de una auditoria se genera un reporte que describe que estuvo mal, e igualmente que se puede mejorar. El estado de la organización para que la dirección tome decisiones en base a estos hallazgos y dirija a la organización a ser mas competitiva, a ser mejor.