sábado, 13 de junio de 2015

FECHAS DE EMISION DE LAS NORMAS DE ISO MAS CONOCIDAS

Esta vez escribiré muy poco, la intención de este artículo es difundir las fechas en las que se van a emitir las normas que están en revisión por parte de ISO en los respectivos grupos de trabajo de los comités correspondientes a las normas de requisitos para los Sistemas de Gestión las cuales mencionamos a continuación:
  • ISO 9001 para Calidad
  • ISO 14001 para Ambiental
  • ISO 22000 para Inocuidad de los Alimentos (que afecta directamente a FSSC-22000 reconocida por la GSFI (Iniciativa Global para la Inocuidad Alimentaria)
  • ISO 31000 para la Gestión de los Riesgos
  • ISO 45001 para la Seguridad y Salud Ocupacional, esta reemplaza la norma OHSAS 18001
En la imagen anexa compartimos esas fechas y hay que tener en cuenta que en general ISO marca 3 años para realizar la transición de una versión a otra a partir de que se emite la nueva norma y 18 meses para poder incluso certificarse o recertificarse en la versión que ya no está vigente, así que con estas fechas podemos ir haciendo una planeación para que no nos precipitemos haciendo una mala transición o viceversa nos confiemos de más y nos veamos cortos de tiempo.

Esta información fue recolectada de la pagina de ISO (www.iso.org) en los siguientes artículos:
ISO 9001 Quality Management Systems Revision
ISO 14001 revision proceeds to final stage by Maria Lazarte
The revision of ISO 22000 on food safety management system
The revision of ISO 31000 on risk management has started by Sandrine Tranchardon
ISO 45001 - Occupational health and safety



lunes, 8 de junio de 2015

Viendo nuevos horizontes, mas de un punto de vista.

Este artículo esté enfocado en algo que me resulta inquietante y peligroso como práctica empresarial. Esto es la fe ciega en una organización de consultoría o de certificación. Algo con lo que me he topado en las empresas es que son "raptadas" por estas organizaciones de tal forma que depositan toda su confianza en ellos, lo cual genera el riesgo de no obtener los mejores resultados para estas empresas.
Una organización de consultoría o certificación de sistemas de gestión tiene como objetivo ofrecer servicios de apoyo para el desarrollo de las empresas, que estas mejoren sus servicios y cumplan con los requisitos de su mercado. Este servicio, como muchos otros, se basan en la transferencia de conocimientos y adaptarlos a las necesidades y expectativas de los clientes. Sin embargo pasa que algunos de estas organizaciones mantienen sitiadas a sus clientes por miedo, por estrategia o simple costumbre, para evitar que se vayan con alguna otra organización o que el cliente sepa más.
Si usted cuenta con alguna consultoría o generalmente su capacitación es siempre con su organismo de certificación le propongo considere los beneficios de ver al jardín de enfrente y no porque vaya a cambiar de consultor o certificadora sino para mantenerse con ellos con la plena confianza de que realmente es su mejor opción:
1. Conocer otros puntos de vista y posibilidades de crecimiento
2. Contrastar que realmente lo que le han dicho es validado por otros.
3. Generar mayor confianza en su consultor.
4. Motivar que su organismo o consultor siga preparándose
5. Evitar que lo den por sentado como cliente y se promueva una sana competencia que le traerá beneficios.
Recuerde que es importante antes de ver en nuevos horizontes considere con quien realizará esto para que realmente consiga un valor agregado.

domingo, 1 de marzo de 2015

PLAN DE TRANSICION DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015


En esta publicación no vamos a analizar los cambios de la norma que ya hay muchos haciéndolo, hasta webinars y cursos se imparten actualmente; además si han estado implementado la versión actual de forma práctica y enfocada a darle resultados a la organización estoy segura no será difícil de pasar de una versión a otra.

Lo que haremos aquí es analizar el documento que emitieron la IAF (International Accreditation Forum), la organización encargada de regular a los organismos certificadores, en conjunto con ISO, específicamente el grupo de trabajo 23 del subcomité técnico 2 comité técnico 176 (ISO/TC 176/SC2/WG23). En internet lo pueden encontrar como documento N1223, Julio 2014 (Draft) Transition Panning Guidance for ISO-9001:2015 este documento está en ingles, pero de manera general describe los tiempos para ir pasando de la versión 2008 a la 2015.

Lo que dice este documento es que si la norma se emite en septiembre de 2015 como está planeado, se tienen tres años para hacer la transición de la versión 2008 a 2015, no es necesario certificarse de inmediato ni que cambiemos nuestras auditorías de seguimiento a la nueva versión si por ejemplo nuestro certificado salió en agosto de 2015 nuestros tres años de certificación y las auditorías de seguimiento pueden ser completamente bajo la versión 2008, la recertificación ya sería en la versión 2015.

Supongamos que ya es septiembre de 2015 y nos queremos certificar después de esas fechas, tendremos la opción de poder certificarnos en 2008 o 2015, de acuerdo a los intereses y necesidades de la organización. Una vez emitida la nueva versión  tendremos 18 meses  es decir hasta febrero de 2017 para poder certificarnos en 2008 o 2015, después de esa fecha, es decir a partir de marzo de 2017, solo podremos ser certificados en la versión 2015.

En resumen tenemos lo siguiente:
  • La nueva versión de la norma saldrá en septiembre de 2015.
  • Las certificaciones bajo ISO-9001 20152015 serán a partir de que se emiten.
  • Se tendrán 18 meses, hasta febrero de 2017, para seguir certificándose en ISO 9001:2008.
  • A partir de marzo de 2017 solo se harán auditorias de certificación bajo ISO 9001:2015
  •  las auditorías de seguimiento siempre serán bajo la versión de la norma en la que se emite el certificado.
  • Todos los certificados de la versión 2008 dejarán de ser validos en septiembre de 2018 aunque no hayan cumplido los tres años.
En las organizaciones hay mucha inquietud por los tiempos y si ya tienen que implementar o no la nueva versión, les invito a considerar lo siguiente antes de entrar en pánico y hacer una implementación al vapor:
  • La versión oficial aún no se ha emitido lo que hay es un borrador y se considera que puede haber cambios hasta en un 90%
  • Es importante ir capacitando al personal involucrado y tener un plan de transición para hacer estos cambios, considerando a los que ya trabajan con un certificado, de hecho las organizaciones certificadas con un organismo acreditado por RAB-QSA tendrán que contar con este plan y durante sus auditorías de seguimiento serán revisados.
  • Debo calificar a mi personal involucrado en auditorías en la nueva versión de la norma.
  • Un sistema de gestión de la calidad basado en la versión 2008 no deja de "funcionar" una vez llegada la nueva versión, se puede seguir usando y en paralelo ir haciendo la transición dado que hay muchas cosas que siguen igual simplemente la norma lo está ordenando diferente y se enfoca mas en identificar riesgos y en los resultados obtenidos al controlarlos.

Cabe mencionar que las fechas exactas de los meses mencionados hay que verificarlas con los organismos certificadores una vez emitida la norma, y que si por alguna razón la norma no saliera en septiembre este documento seria modificado por la IAF e ISO y nuevas fechas se emitirían.

En lo personal es hasta este año que he empezado a capacitarme y conocer los cambios que esta norma implica y me parecen una evolución de lo que ya se tenía en los ochos principios de la gestión de la calidad, de la norma ISO 9000:2005 y se incluyen puntos buenos de normas como la ISO 14001:2004, además de ser muy lógicos y necesarios. ¿ustedes que opinan?


viernes, 16 de enero de 2015

Problemas para definir y usar Indicadores de Desempeño de los Procesos ISO-9001:2008

Actualmente la norma ISO-9001:2008 contiene dos requerimientos que son la parte base y control de esta. Estos requisitos son definir los procesos necesarios para la realización del producto o prestación del servicio así como sus interacciones (4.1) la forma más sencilla y común de hacerlo es mediante un mapa de procesos, una representación grafica que agrupa y ordena las actividades en procesos que agregan valor a los insumos (entradas) para convertirlas en un resultado (salidas). La norma también nos requiere que esos procesos que identificamos como necesarios sean medidos para saber si su desempeño es el esperado y cumplen con su objetivo dentro de la organización (8.2.3), es decir que si tengo un proceso de mantenimiento poder saber si ese mantenimiento está siendo efectivo y eficiente . En mi experiencia como auditor de tercera parte y consultor he podido identificar algunas situaciones recurrentes que hacen que el Sistema de Gestión de Calidad no pueda ser monitoreado de manera tan objetiva como se esperaría. A continuación pongo las situaciones que he podido identificar, si conocen otras por favor me agradecería mucho las compartieran.

 1. Indicadores solo para procesos operativos, la organización considera que el medir los procesos relativos al producto o servicio es suficiente para saber si todo está funcionando adecuadamente, sin embargo este resultado es una mezcla de la mayoría de los procesos (la compra de materias primas, el suministro de personal competente, el mantenimiento gestionado de manera efectiva, logística de materiales y/o personal, etc.) Esta falta de medición de otros procesos implica que cuando el resultado final está mal, no sepamos con anticipación que es lo que estuvo mal e impide tomar acciones preventivas cuando algún otro proceso empieza a funcionar mal.

 2. Exceso de indicadores, por el contrario en algunas organizaciones se cree que entre más cosas se midan mejor se podrá controlar un proceso, esto no es necesariamente cierto pues en el afán de tener muchas mediciones se empiezan a monitorear números que no expresan el estado de los procesos de forma general, por ejemplo medir en un laboratorio de calidad las características fisicoquímicas y microbiológicas de un alimento, aunque implica un monitoreo de la calidad y son indispensables, no es un indicador global del proceso y normalmente para un director estar revisando cada medición del alimento e información de otras áreas se puede volver una actividad abrumadora que no le aporte una visión de como esta funcionando todo, si cambiamos esto por un indicador del proceso global que de manera simple permita a la alta dirección saber que un proceso está mal y donde debe investigar que está pasando para poder tomar las acciones correctivas ayuda a que se involucre más y realmente revise el indicador que se le está proporcionando. Continuando con el ejemplo de los alimentos, podría ponerse un indicador que expresara un promedio de las mediciones, o el número de veces que se excedieron los parámetros aceptables de dichas mediciones, junto con productos que incumplieron los requisitos.

 3. Indicadores mal definidos, Los indicadores son la "sintomatología" de un proceso en consecuencia en la organización se debe identificar lo importante a controlar de los procesos, para asegurar que se cumpla el resultado planeado y preguntarse ¿Qué "síntoma" es el que me hace saber cuando algo anda mal? Tomemos el proceso de capacitación, ¿como se que el proceso de capacitación está mal? uno podría ser la falta de cumplimiento de un programa, de una DNC (detección de necesidades de capacitación) o incluso de un programa. Si la organización no identifica para que se capacita al personal, porque debe saber antes que áreas debe reforzar de un trabajador, etc.  la capacitación se puede volver algo sin importancia o simplemente sin resultados .Es muy difícil poner indicadores que ayuden a controlar y mejorar dicho proceso, un indicador puede ser número de personal capacitado, cursos impartidos, sin que ello implique que al final se alcance el objetivo del proceso: Lograr mantener la competencia del personal con respecto a su trabajo.

 4. Criterios para saber cuando el indicador está incumpliendo, Supongamos que monitoreamos la satisfacción del cliente, y periódicamente aplicamos una encuesta, ponemos toda la información en una tabla de Excel y hasta elaboramos un gráfico, sin embargo no definimos un criterio de cuanto es aceptable para dicho indicador. Esto implica que si mido del 1 al 10 y un año saco 8, el siguiente 7.7, otro 7.9 y la persona que es responsable del proceso "cree" que es aceptable puede no hacer nada porque no se ha especificado que para la organización por debajo de 8 se deben tomar acciones preventivas, y por debajo de 7 acciones correctivas. Esto es importante porque el responsable de cada proceso junto con la alta dirección deben definir esto para promover que los procesos se mantengan controlados.

5. Indicadores que no son analizados, este punto es que a pesar de tener indicadores adecuados y con criterios definidos para todos los procesos, los datos obtenidos no son analizados por la alta dirección. Esto realmente es como no tener indicadores impide que podamos actuar de forma sistemática y seguimos operando por reacción, instinto, repetición, etc. limitamos la posibilidad de que la organización corrija y prevenga situaciones y resultados indeseables, además de impedir la mejora basada en hechos.

Los indicadores de desempeño de los procesos son una de las herramientas que tienen la mayoría de los sistemas de gestión para que de manera fácil podamos identificar que algo anda mal, sin embargo su mala concepción o uso los vuelve inútiles para la dirección y una actividad sin sentido para los que los generan. Es recomendable que la persona que lidere el establecer los indicadores tenga conocimiento general de los procesos y de técnicas estadísticas básicas al menos, además de contar con la colaboración de los responsables de los procesos y la aprobación de la alta dirección. En la siguiente publicación compartiré algunas consideraciones para asegurarse que los indicadores realmente sean una ayuda al monitorear el funcionamiento de los procesos; mientras tanto me daría mucho gusto conocer sus opiniones respecto a esta publicación.

viernes, 9 de enero de 2015

¿PARA QUE SIRVEN LAS AUDITORIAS EN UN SISTEMA DE GESTION?

El término auditoría es comúnmente usado para definir un proceso que nos sirve para revisar algo, compararlo contra un criterio y definir si se cumple o no con dicho criterio, esto con el objetivo de corregir o mejorar algún proceso. Esto es aplicable en diferentes ámbitos profesionales, por ejemplo cuando comparto con alguien que soy auditor, lo primero que me preguntan es: ¿eres contadora? porque la mayoría de las personas están relacionadas con las auditorías contables ya sean fiscales o financieras, poco se sabe de otro tipo de auditorías por lo cual cada vez que externo a lo que me dedico debo tener la disposición de explicar de forma general los sistemas de gestión y la herramienta de la auditoría. Eso es lo que me motiva a redactar estas líneas.

Primero que nada explicaré que un sistema de gestión son elementos administrativos para las operaciones que definen métodos y criterios para las actividades con el objetivo de aplicar controles y asegurar que se logren los objetivos definidos por la dirección, sobre esto se encuentran también definidos los indicadores de desempeño (kpi's) que son una forma de medir el funcionamiento de las organizaciones. Aunque todo esto por si mismo son herramientas para que se trabaje de manera estandarizada y planeada no siempre se alcanzan los objetivos o incluso no siempre se siguen los métodos ni se cumplen los criterios o nuestra planeación puede tener deficiencias que debemos de detectar. Ahí es donde entran las auditorías.

El proceso de auditoría implica el programar revisiones a los diferentes procesos de la organización por parte de personal calificado con el fin de concluir si el sistema de gestión esta siendo adecuado y alcanza los objetivos para los cuales fue implementado. Esta programación debe estar en función de lo complejo de las actividades, la relevancia de los procesos, la recurrencia en problemas y por supuesto intereses específicos de la alta dirección o el cliente y resultados de auditorías anteriores. Además de esto es importante contar con el personal competente para que funjan como auditores, que deben saber las personas que formaran parte del grupo auditor: conocer los procesos y cultura de la organización, conocer la norma del sistema de gestión a auditar (Calidadd ISO-9001. ambiental ISO-14001, seguridad y salud ocupacional OHSAS-18001. inocuidad alimentaria ISO-22000, etc.) el criterio base de cualquier auditor de un sistema de gestión es la norma, debe asegurarse que cumple con los requisitos que establece la norma seguido de los criterios de la organización definidos en sus procedimientos. Los auditores deben tener conocimiento de las directrices de auditorias, para ello existe la norma ISO-19011:2011 que describe todo lo necesario para realizar una auditoria, incluyendo las características personales del auditor, quien debe ser capaz de mantener en todo momento la objetividad y poder emitir juicios de valor que ayuden a la organización a ser mejor. Es ampliamente recomendable que se capacite al equipo auditor en la norma de directrices de auditoria de los sistemas de gestión ISO-19011:2011  y en la norma en que se base el sistema de gestión a auditar, incluso se puede desarrollar una competencia en diferentes aspectos como operaciones, mantenimiento, etc. que aprenda lo que hacen las personas para que el juicio emitido pueda agregar valor a los procesos que evalúen. Al final de una auditoria se genera un reporte que describe que estuvo mal, e igualmente que se puede mejorar. El estado de la organización para que la dirección tome decisiones en base a estos hallazgos y dirija a la organización a ser mas competitiva, a ser mejor.

jueves, 24 de julio de 2014

¿Qué es la inocuidad alimentaria?

 La inocuidad alimentaria es la garantía de que los alimentos no causarán daño al consumidor cuando se preparen y/o consuman de acuerdo con el uso a que se destinan. Un alimento se considera contaminado cuando contiene agentes vivos (virus o parásitos riesgosos para la salud), sustancias químicas tóxicas u orgánicas extrañas a su composición normal o componentes naturales tóxicos en concentración mayor a las permitidas.  (Definición aceptada por la FAO y OMS)

Una de las normas que se han popularizado en la industria alimenticia ha sido la ISO-22000, enfocada a toda la cadena de la industria de la alimentación con controles adecuados a las actividades y riesgo que estas implican. Actualmente empresas como Wal-Mart ponen este requisito a sus proveedores, contar con un sistema de gestión de inocuidad alimentaria certificado.

Norma ISO-22000:2005 Requisitos de los Sistemas de Gestión de Inocuidad-Alimentaria

Falta de Liderazgo y Compromiso en los Sistemas de Gestión

En una publicación anterior comentaba sobre las debilidades en un proyecto de implementación que nos pudieran llevar a una implementación débil o incluso a no lograrla, dentro de los puntos que se listaron estaba la falta de liderazgo y compromiso, según algunos profesionales en sistemas de gestión con quienes compartí esta lista, es el riesgo mas frecuente y relevante para lograr un sistema de gestión eficiente y eficaz. En este artículo expondré porque considero es de vital importancia para la implementación de un sistema de gestión, y creo que para cualquier tipo de proyecto.

El liderazgo del proyecto se establece en alguien quien debe ser capaz de transmitir el compromiso a la direccion y mantener un proyecto dinámico donde los avances, logros y problemas se estén comunicando a las partes involucradas en un ambiente constructivo y con el deseo de solución. Mantener motivado al personal y generar una verdadera sinergia donde el sistema de gestión, la direccion y el personal promuevan el cumplimiento y mejora de todo el sistema de gestión y en consecuencia de las operaciones de la organización.
El perfil de este lider debe ser bien definido para saber a quien asignar el proyecto. Algunas veces la selección no tiene nada que ver con un perfil objetivo sino con criterios personales sumamente variables y arbitrarios. Tal vez valdría la pena tomar una referencia de la norma ISO-10019:2005 para selección de consultores. Lo importante es que sea alguien con liderazgo, habilidades para comunicarse en todos los niveles, gusto por aprender, automotivado, perseverante, abierto al cambio, apegado a normas, y practico. Y asegurarse que se le capacita en los temas relevantes y relacionados con el sistema de gestión de la calidad.
Una vez que se ha seleccionado y capacitado adecuadamente al líder de implementación es importante que la alta dirección continúe respaldándolo para el cumplimiento del proyecto de diseño, implementación y mejor del sistema de gestión.
Concluyendo con este tema mucho del verdadero éxito del proyecto tiene que ver con el cambio de paradigmas con respecto a la forma de trabajo, de resolver los problemas y buscar la mejora. Esto implica un alto nivel de compromiso y excelentes habilidades de liderazgo, tanto de la alta dirección como del líder de implementación. Si desde un principio se cumple con este requisito los problemas que se vayan presentado en el proyecto podrán ser superados.